作者
穆胜博士GHR环球人力资源智库专家委员会执行主席，北京大学光华管理学院工商管理博士后
小库说：
每个老板都期待一个经营结果，那么，带来结果的能不能是HR呢？
其实，HR们是天然站在C位的，我们推动经营的法宝就是“人力资源战略地图”。
但如果HR们不能推动经营，就会沦为配角。
本文不仅针对这个问题进行了剖析，还有实践工具与案例的详细解读，相信对你有用~
我在接触各类性质的企业（民企、国企、外企）时，喜欢问老板一个问题：您对自己的“人力资源一把手”满意吗？
年以前，在我得到的回答里，95%以上都是满意的。
道理很简单，企业管理最重要的两条线就是管人、管财，不是老板的人，当不了人力资源一把手。既然是老板的人，老板自然就是满意了。
年以后，我再次向老板们抛出同样的问题，答案骤然转向度，95%以上都对自己的人力资源一把手不满意。
言辞激烈的老板甚至认为，是自己的人力资源一把手阻碍了企业的进步。
这太让人不解了，年究竟发生了什么，让老板们翻脸比翻书还快？
老板为什么对HR“翻脸”？
事后，我不断回顾当时这些企业当时所处的环境，结果，我发现了一个引发变动的关键因素——互联网。
年正是互联网带来商业巨变的一年，由于互联网改变了信息结构，颠覆了商业的底层，用户需求变得千人千面、长尾分布、无限极致、快速迭代。
这在客观上要求企业变得更轻、更快、更强，但传统的组织模式显然不能支持这种要求，HR们在这个底层逻辑之上做的选用育留也显得隔靴搔痒。
在年以前，老板们仅仅要求HR维护好企业内部的秩序，让科层组织有条不紊地高效运行，而HR们正是专精于此。可以说，双方的心理是有默契的。
而现在，被环境逼急的老板们，不变就将成为时代的“炮灰”。
真相是，不是HR们退步了，而是老板们要求变高了；不是他们想变，而是环境逼得他们不得不变。
所以老板希望HR能够推动经营，这是要HR们走出舒适区，是他们不擅长的。
1）HR与老板之间，隔了一座“彩虹桥”
在这个时代，我怀疑老板和HR们从未相互了解，从未达成共识，他们之间一直有一道虚幻的“彩虹桥”。
老板们到底要什么？其实老板们的需求从来没变过，他们只要经营的结果。
而HR们能给什么？我们的传统武器叫做“选用育留”。
有一次，我在某企业内部亲历了这样一个场景：
听着老板对于组织再造的前瞻设想，HRD一头雾水。
可能认为自己是老板的人，HRD有点“撒娇”意味地说：“老大，我水平有限，实在做不出您要的效果，要不您调我去干业务吧”。
当时，老板脸色有点不好看，HRD却为自己将了老板一*而沾沾自喜。
我了解这位HRD的想法，翻译一下几乎就是夫妻之间的对话：
“你以前说过你负责赚钱养家，我负责貌美如花。你个负心汉，翻脸就不认人了。”
其实，这种撒娇是很幼稚的，听不懂老板要什么，不是自己坚守专业的光荣，而是不能与时俱进的耻辱。
客观来说，HR们的抱怨有一定的道理，但回过头来，之所以出现这种“彩虹桥”，根源还是在他们自己。
我们可以用一个形象的图形来比喻这个现象。
老板的需求好比“光照”，他们一直追求经营结果。
而HR们好比“棱镜”，由于欠缺“体系化的工具”，不仅不能有效承接老板的上述需求，反而形成了扭曲，折射出五光十色的命令，让老板不断YY——“你为什么不去做……”
于是，HR跟着老板的屁股后面走，按照老板的若干指挥，每年运行十几个千奇百怪的项目，从传统的“人力资源规划”到新兴的“员工援助计划”，从创意类的“企业文化建设”到天马行空的“执行力建设”……
HR们累到“身体被掏空”，结果换来的却是老板千篇一律的回答——“还是没有达到我的要求”。
“头疼医头、脚疼医脚”的工作方式，得到这样的结果是必然的。
2）HR们的求变，并不顺畅
作为HR，一顿乱忙之后，都会思考如下几个问题：“我们应该怎么办？我们最终向老板交付什么？”
甚至，部分行业先锋HR也开始思考一个更加大胆的想法——
“与其被动跟着老板的节奏走，我们能否引领老板的需求，回到自己的节奏？”
这是我在很多年前攻读第一个硕士学位时就开始思考的问题。事实上，这也不是新鲜的话题，业界总在提“战略性人力资源管理”，但落到行动上，太多HR们做的仅仅是“人力资源管理”，甚至是“人事管理”。
HR们嘴上喊口号，身体很诚实，大多数人从来都没有想过要去探寻答案，直到老板们被“逼急了”。
不仅HR们说不清楚自己要向老板交付什么，老板们也自己清楚吗？我看未必。
我长期辅导的一个企业，最初合作时，老板对企业人力资源体系不满，向我提出要求：“穆老师，您能否帮助我的企业提升组织能力？”
我问：“请您解释一下组织能力。”
对方回答：“员工能力、积极性都不够，离企业的要求有距离。如果硬要界定这个组织能力，是不是从员工思维、员工能力和员工治理几个角度去做做工作？”
我知道他心中的那个时下颇为流行的模型，按照他的说法，做做“划划水”的服务，其实也是可以的。
但我过不了自己心理这关，于是实话实说：
“这个模型是解释成功与失败的万能公式，不可能导出操作方法论，另外，这三大要素之间本身也存在多重共线性（没有分清楚，要素之间有互为因果的关联关系）。”
看着他颇为失望的表情，我接着给出了我的答案——您应该