服务难 坚持做出不可替代性
对于绝大多数的家电零售企业来讲，服务是一个让他们喜忧参半的话题。喜的是服务做得好，品牌好、销售好；而做好服务，似乎又不是那么容易的一件事，因为要想以服务赢得口碑、获得利润，着实不是一件容易的事。
中国论文
2014年，地方连锁百大电器完成了服务体系的再次梳理，实现了从销售到送货安装一条龙的全部改造。相关负责人介绍，目前在零售企业当中能够做到送货安装售后一条龙服务的企业并不多，这是一个看似简单的工作，但需要大量的资金投入。
诚然，即使在现在，服务所带来的高附加值，例如品牌的知名度、消费者的满意度等等依然是比较抽象和模糊的，甚至于服务给销售所带来的切实效益也具有滞后性。那么服务到底在家电产业链条中扮演了一种怎样的角色？对于这个问题，绝大多数的商家给出的答案是“销售的后勤保障”，从这个定位当中不难看出，服务的角色依然定位于为销售附属。
但对多年在零售圈打拼的邹总来讲，服务却不仅如此，如果说服务没有实现盈利，那么，不是管理的问题，就是态度的问题。以电视为例，一般来讲工厂会为每台销售出去的产品补贴100～200元不等的费用。可以说在销售环节，可能零售商赚取的利润非常少，但是厂家给予的补贴无疑是纯利，关键是看这种利润的分配机制合不合理。“现在服务成本主要集中在物流配送和人工成本，把这几方面的关系处理好之后，不愁没有利润可赚。现在很多零售商老板最早都是从事服务行业、也就是售后起家，在赚取了第一桶金之后从幕后走上了前台，从售后转型做销售。在售后服务是否有利可图这个问题上有很多做的非常好的老板。例如捆绑配送、分片儿区配送、按照时间段集中配送，等等，有很多可以参考的办法。”。
而对于某家电零售老板张总来讲，服务的最大难题是人员的聘用，张总最早是做空调起家，现在依然是该品牌本区域内的总代理。在空调销售旺季到来时，因为服务人手问题。张总总是感觉服务在反应速度和客户对接上力不从心，跑单现象也时有发生。而在淡季时，冗员又变成了支出的压力来源。为了平衡这一问题，张总采取了轮岗制，在员工内部鼓励专业技能的培养和提升。而对于旺季的跑单现象，通过每月的任务保有量进行控制。如果完成保有量，超额完成的部分奖励翻一番。而且向社会公示，安装师傅非工作时间的个人行为与公司无关，也不允许技师打着公司的名义干私活。出现任何事故，均由个人承担责任。“一般来讲，我们给安装师傅翻倍的奖励之后整体提成要大于他干私活的收入，这样一般师傅就不会逾越这个底线。而对于这部分奖励，我们确实是赚不到钱的，但为了科学和规范管理，这种坚持是必要的。”。
这就是一种对待服务的态度。
诚然，在商家做好服务的道路上，确实面临着许多现实的困难和预料不到的意外。某商家就曾经遭遇因为安装工伤赔偿几十万的事件，也有配送过程中存在的货物损耗和人员受伤。所以越来越多的商家把服务交给了第三方，“宁可不赚这笔钱，也不愿意冒风险。”。但从目前的情况来看，第三方服务公司也面临和零售企业同样的困难，而且在处理办法上也没有多高明，反而在出现事故之后因为缺乏市场掌控力加之处理不当，零售商在当地的品牌形象受损。而且从目前渠道结构上来看，线上线下融合成为大势所趋，而线下商家不可替代的优势不在于自己的品牌强、价格低，绝对在于服务好不好。消费观念在变、时代在变、市场在变，坚持做好服务，让自己具有不可替代性，而不是简单的货物搬运工。“对手不做的，我们来做；对手做不好的，我们做好！”是服务、也是商家核心价值所在。
